Vorlage - RAT/2605/2013  

Beschlussvorschlag:

Der Jugendhilfeausschuss beschließt das Konzept des Allgemeinen Sozialen Dienstes der Stadt Wermelskirchen.

Konzept des Allgemeinen Sozialen Dienstes der Stadt Wermelskirchen

Die steigenden Kosten im Bereich der Hilfen zur Erziehung auf Grund steigender Fallzahlen sowie steigender Fallkosten führten im Sachgebiet des ASD dazu, aktiv über Gegen-steuerungsmaßnahmen und Organisationsveränderungen nachzudenken und diese

entsprechend umzusetzen.

Die im Folgenden dargestellten Veränderungs- und Gegensteuerungsmaßnahmen sind

sicherlich keine pauschal gültigen Lösungswege, sondern vielmehr ein sehr individuell

austariertes Konzept, das passgenau dort ansetzten will, wo in den internen Prozess-abläufen und im Team des ASD/PKD sich Möglichkeiten zu Veränderungen anbieten.

Insbesondere der ASD profiliert sich im Hinblick auf seine fachliche als auch finanzielle

Steuerungsaufgabe zunehmend, was verstärkter Anstrengungen bedarf, auch um die Rolle der aktiven und zentralen Steuerungsfunktion aktiv voranzutreiben.

Nach Auswertung der Personalbemessung im Jahr 2012 fehlten unter Berücksichtigung der aktuellen Fallzahlen 1,5 Stellen im ASD und 0,5 Stellen im PKD, um der Leistungsverpflichtung entsprechend der Sozialgesetzgebung genügen zu können.

Im Rahmen von Qualitätsmanagement wurden kreisweit auf SGL- und AL-Ebene die jeweiligen Arbeitsprozesse in Kernprozessen beschrieben, um fachlich standardisierte Fallarbeit sicher zu stellen. In einem zweiten Schritt wurde der Zeit- und Arbeitsaufwand für die fachlich qualitativ beschriebenen Tätigkeiten bemessen – mit dem oben erwähnten objektiven Ergebnis der Personalbemessung.

Im Sinne eines modern aufgestellten ASD sollen folgende Ziele erreicht werden:

-    Verbesserte Steuerung der Hilfeplanprozesse und dadurch bedingte Kosten-reduzierung der Gesamtentwicklung

-    Verbesserung der Zielgenauigkeit der Hilfsangebote

-    Einheitliche Fallbearbeitung innerhalb des Teams

-    Transparenz der Arbeit sowohl innerhalb des Amtes als auch in der Außendarstellung

-    Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

Eine besondere Schwierigkeit der vergangenen Jahre bestand darin, dass der ASD mit dem Anstieg der HzE-Fallzahlen und den sich daraus ergebenden qualitativen Anforderungen personell nicht mitgewachsen ist. Weiterhin hat in den Jahren 2007 bis 2012 ständiger Personalwechsel viel Unruhe und Know-how-Verlust für den ASD erzeugt - einhergehend mit immer neuen Einarbeitungsphasen, hohen Reibungsverlusten und damit verbundenen erhöhten Personalkosten.

Ein Stellenzuwachs von 1,5 Stellen im ASD und 0,5 Stellen im PKD führt erstmals seit Jahren wieder zu angemessenen Rahmenbedingungen.

Die halbe Stelle im PKD konnte bereits zum 01.09.2012 besetzt werden, wohingegen die Personalmehrung im ASD bedingt durch eine Langzeiterkrankung in den vergangenen Monaten bislang nur teilweise und zum 01.07.2013 vollständig umgesetzt werden kann.

Durch die Personalmehrung werden die Bezirke im ASD nochmals neu zugeschnitten (verkleinert) werden, so dass die Anzahl der zu bearbeitenden HzE-Fälle auf ein Maß sinkt, dass eine fachliche und effiziente Steuerung zulässt.

Zum Vergleich: der ASD im RBK bearbeitet 18 bis 20 laufende HzE-Fälle pro Vollzeitstelle, im ASD Wermelskirchen werden aktuell 61 ambulante Hilfen zur Erziehung und 62 stationäre Hilfen gewährt. Das bedeutet pro Bezirk 20 laufende HzE- Fälle bei voller Umsetzung der Personalmehrung zum 01.07.2013. Hinzu kommen alle leistungsfreien, aber dennoch zeitintensiven Hilfefälle, wie z.B. Trennungs- und Scheidungsberatung, Umgangsberatung, Beteiligung an familiengerichtlichen Verfahren etc.

Durch die nachfolgend aufgeführten Veränderungen kann es gelingen, eine weitere Steigerung der HzE-Kosten abzuwenden.

Der mit der Stellenmehrung beginnende Prozess der Gegensteuerung ist eine fortschreitende und nicht abschließende Entwicklung. Ein gelingendes Fallmanagement mit entsprechender Fallbearbeitung geht stets einher mit den hierfür notwendigen Veränderungsprozessen in der Organisationsstruktur. Bleiben die Anpassungen auf der organisatorischen als auch auf der fachlich-inhaltlichen Ebene aus, verhindert dies die Implementierung des Prozesses.

Im Folgenden werden exemplarisch die wesentlichen und notwendigen Prozessveränderungen beschrieben:

Anpassung der Teamstrukturen an die zu verändernden Gegebenheiten:

Auf Grund des Personalmehrbedarfs und des Ausscheidens mehrerer Mitarbeiter im ASD ist das Entstehen eines deutlich verjüngten, handlungsfähigen und homogenen Sozialarbeiterteams von insgesamt zehn Sozialarbeitern (inkl. Pflegekinderdienst) umgesetzt worden.

Auf Grund der Anzahl und der Qualifikation der Mitarbeiter sowie der organisatorischen Rahmenbedingungen werden ein- bis zweimal wöchentlich kollegiale Fallberatungen durchgeführt. Für die ambulanten Bereich sind diese Fallberatungen entscheidungsfähig. Teamarbeit wird eingesetzt als entscheidungsqualifizierendes und ergebnisorientiertes Instrumentarium.

Diese Teambesprechungen (kollegiale Fallberatung) werden in zeitlich überschaubaren Einheiten außerhalb der Öffnungszeiten abgehalten und bieten den Vorteil, dass – perspektivisch gesehen – die Fälle jedem Mitarbeiter bekannt sind und somit auch in Vertretungs- und Urlaubssituationen eine kontinuierliche Fallbearbeitung auf einem fachlich hohen Niveau gewährleistet wird. Die Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung (WJH und ASD) erhöht die Entscheidungskompetenz, aber auch die Möglichkeit zu mehr Zielgenauigkeit und Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig wird das Kostenbewusstsein der Fachkräfte weiter gefördert.

Ein weiterer Vorteil dieses Organisationsprozesses besteht darin, dass die ASD-Fachkräfte unmittelbar nach den Entscheidungen über ambulante Hilfen im Fach Team handlungsfähig sind, das bedeutet, sie können den weiteren  Hilfeplanprozess zeitnah und aktiv vorantreiben und forcieren, ohne weitere Gremien und Entscheidungsinstanzen durchlaufen zu müssen. Notwendige Hilfen können somit zeitnah gewährt werden und verhindern ggf. eine kostenintensivere Krisenintervention.

Im Gesamtteam Erzieherische Hilfen (ASD/PKD/WJH/Familienbüro) werden nur noch einmal monatlich organisatorische und prozessbezogene Themen im Rahmen einer Dienstbesprechung besprochen. Darüber hinaus werden im Rahmen der Vernetzung verschiedene Träger/ Institutionen/ Personen etc. eingeladen und vorgestellt.

Qualifizierung der Mitarbeiter/Fortbildung/Klausurtage/Supervision:

Neben regelmäßiger Supervision und dem Angebot an Fortbildungen sollte das ASD-Team zukünftig die Möglichkeit erhalten, einmal jährlich auf vorbereitete Klausurtage zu fahren, um u.a. konzeptionelle Ideen zu planen, weiterzuentwickeln und umzusetzen.

Darüber hinaus soll ein auf die jeweiligen Mitarbeiter, aber auch auf die Kompetenz des Gesamtteams abgestimmtes Fortbildungskonzept entwickelt werden.

Um qualifizierte Fallverantwortung übernehmen zu können, müssen die Mitarbeiter über eine entsprechende Qualifikation verfügen. Vor diesem Hintergrund haben in den  vergangenen eineinhalb Jahren bereits diverse Inhouse-Fortbildungen stattgefunden, die sich an aktuell relevanten Themenbereichen orientierten.

Rückmeldungen der Teammitglieder bestätigen, dass die Veranstaltungen für die praktische Arbeit einen hohen Gewinn bedeuten.

Im Februar 2012 wurde eine eintägige Fortbildung zum Thema Kinderschutz gem. §8a SGB VIII und im Juni 2012 eine ebenfalls eintägige Fortbildung zur Eingliederungshilfe gem. §35a SGB VIII für seelisch behinderte Kinder und Jugendliche angeboten.

Im September 2012 wurde eine insgesamt dreitägige Fortbildung zur Vermittlung der Grundlagen der Systemischen Beratung durchgeführt, sowie im Dezember  2012 eine zweitägige Fortbildung zu Trennungs- und Scheidungsberatung gem §17 SGB VIII sowie der Mitwirkung in familiengerichtlichen Verfahren gem. §50 SGB VIII. Im Januar und im März 2013 wurde jeweils eine eintägige Fortbildung zum Thema Eingliederungshilfe gem §35a SGB VIII für seelisch behinderte Kinder und Jugendliche und zum Datenschutz gem §61 ff. SGB VIII in der Jugendhilfe angeboten.

In Kooperation des Jugendpflegers Herrn Haaser mit dem Schulsozialarbeiter Herrn Luckenbach wurde im April 2013 ein Deeskalationstraining mit dem Sachgebiet Erzieherische Hilfen (ASD/PKD/WJH/Familienbüro) durchgeführt. Diese Fortbildung hatte durch eine akute Bedrohungssituation im Februar 2013 einen sehr aktuellen Bezug.

Eine Mitarbeiterin des Pflegekinderdienstes  nimmt seit November 2012 an einer berufsbegleitenden Qualifizierung des Landesjugendamtes und der Uni Siegen teil. Dieses „Leuchtturmprojekt“ verfolgt das Ziel einer optimalen Unterstützung von Pflegekindern und deren Pflegefamilien durch einen professionell geführten Pflegekinderdienst.

Des Weiteren nimmt die Sachgebietsleitung Erzieherische Hilfen an dem Zertifikatskurs „Professionelles Management im Allgemeinen Sozialen Dienst“ teil, um als Leitungskraft die professionelle Aufgabenwahrnehmung des ASD verantworten, steuern und gemeinsam mit den Mitarbeiter gestalten zu können. Dies erfolgt unter erhöhtem Legitimationsdruck in Bezug auf die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Jugendhilfeleistung. Dabei ist die Balance zwischen fachlich qualifizierter und transparenter Leistungserbringung sowie wirtschaftlichem und strategischen Mitteleinsatz ständig zu berücksichtigen.

Neue Prozesssystematik/zu überarbeitendes Formularwesen:

Der ASD befindet sich in seiner internen Organisation und personellen Ausstattung in einem Umwandlungsprozess. Hilfeprozesse und -verfahren werden dabei in der Konzeption implementiert, welche die Vermittlung passgenauer Hilfen anstrebt.

In Zusammenarbeit mit den Mitarbeiter wurde damit begonnen, das Dokumentations- und Formularwesen zu überarbeiten, zu aktualisieren und den heutigen Standards der sozialen Arbeit anzupassen.

Die ASD-Mitarbeiter werden durch die neue Prozesssystematik befähigt, die Koordination und Kooperation von Maßnahmen im Rahmen von umfassender Hilfeplanung, Hilfeleistung und Prozesssteuerung noch effektiver, effizienter und zielgerichteter zu gestalten.

Zeitgleich werden gemeinsam kontinuierlich neue Standards entwickelt und neue Steuerungsinstrumente implementiert (z.B. Arbeit mit Ressourcen- und Netzwerkkarten, Diagnosebogen etc.).

Das Hilfeplanverfahren als Evaluationsinstrument im Zusammenhang mit Zielüberprüfung und -formulierung ist als Voraussetzung für eine Zielüberprüfung und systematische Auswertung von Hilfeverläufen zu bewerten.

Zielfindung, Problemlösung und Planung werden in einem vielschichtigen Prozess in einer vernetzten Umgebung bearbeitet. Die Grundsätze der smarten Zielformulierung (S.M.A.R.T. = spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch, terminiert) dienen als Arbeitsgrundlage des beschriebenen Veränderungsprozesses.

Grundvoraussetzung für die beschriebene Arbeitsweise ist eine enge Hilfeplanung. Die Mitarbeiter/innen des ASD sind auf Grund des Personalzuwachses in der Lage, Fälle enger zu begleiten und entsprechend zeitnah zu steuern. Die einzelnen Vorgänge können somit noch wirksamer und gleichzeitig wirtschaftlicher gestaltet werden.

Rückführungsmanagement:

Neben der grundsätzlichen Hilfeplanung ist ein zeitnahes und effektives Rückführungsmanagement als unverzichtbar anzusehen, welches bei einer unabwendbaren stationären Maßnahme frühzeitig auf eine (nicht ausgeschlossene) Rückführung ins Elternhaus abzielt. Eine intensive und individuelle Begleitung der stationären Hilfe mit ggf. entsprechenden zusätzlichen Hilfemaßnahmen setzt ausreichende Personalressourcen und Kenntnis der Wirksamkeit eines funktionierenden zeitnahen Rückführungsmanagements voraus.

Vorsatz „ambulant vor stationär“:

Sofern es im Einzelfall fachlich möglich und vertretbar erscheint, arbeitet der ASD grundsätzlich nach der Prämisse „ambulant vor stationär“. Dies hat den Vorteil, dass zunächst in und mit der Familie gearbeitet wird, was zu einer entsprechenden Problemlösung oder zu einer fundierten Diagnose über mögliche stationäre Maßnahmen führt. Eventuelle weitere Hilfen können ressourcenorientiert und passgenauer installiert werden.

Vernetzungsarbeit:

Durch das neue Kinderschutzgesetz wird die Verpflichtung zu einer breiten Vernetzung mit anderen sozialen Anbietern gefordert (Erziehungsberatungsstellen, Suchtberatungsstellen, Schwangerschaftskonfliktberatungsstellen, Schulen, Polizei, Ärzte, Krankenhäuser, Familiengerichte, Familienzentren, Jugendhilfeanbietern etc.).

Die Kenntnis der sozialen Infrastrukturen in Wermelskirchen und Umgebung ist unerlässlich für die Mitarbeiter des ASD. Umgekehrt sind Kenntnisse bzgl. der ASD-Arbeit und Hilfemöglichkeiten des Jugendamtes (seitens der anderen sozialen Anbieter) für eine funktionierende Vernetzung von hoher Bedeutung. Eine gute Vernetzung der am Prozess Beteiligten ermöglicht schnelle Wege und eine vereinfachte Hilfeplanung.

Parallel dazu existiert eine Vernetzung auf der Ebene der ASD-Leitungen der Jugendämter im RBK. Hier finden vierteljährliche Treffen statt, die einen fachlichen Austausch und die Weiterentwicklung von Standards sicherstellen.

Vorgehen bei Meldungen von Kindeswohlgefährdung nach §8a SGB VIII:

Zusätzlich im Fokus stehen die Veränderungen des Kontextes der Kinder- und Jugendhilfe als Einrichtung des Risikomanagements nach §8a SGB VIII. Die eingeführte und im Jahr 2012 aktualisierte Prozesssystematik mit dem überarbeiteten Dokumentationssystem hat sich etabliert und bewährt.

Die Zahlen der Kindeswohlgefährdungsmeldungen sind nach wie vor leicht ansteigend, was zum einen an der sensibleren Wahrnehmung der Bevölkerung, zum anderen aber auch an den intern weiterentwickelten Prozessschritten und dem an dem an die heutigen Anforderungen angepassten Dokumentationserfordernis liegen dürfte.

Ausbau des Pflegekinderdienstes mit entsprechender Konzeption:

Die strukturelle Veränderung des Pflegekinderdienst durch Beendigung der Kooperation mit dem IPD und der Besetzung der zweiten Stelle im PKD zum 01.09.2012 (insgesamt zwei halbe Stellen) sowie die Erstellung eines entsprechenden Konzeptes sind als aktive Steuerungsmaßnahmen zu benennen. Die Vollzeitpflege bietet Kindern und unter Umständen auch Jugendlichen die Möglichkeit, familiäre Strukturen zu erleben. Die Vollzeitpflege kann eine kostengünstige Alternative zu anderen stationären Maßnahmen darstellen, was jeweils im Einzelfall individuell zu entscheiden ist. Der Pflegekinderdienst ist bei jeder anstehenden stationären Maßnahme zu berücksichtigen.

Eine weitere mögliche Gegensteuerungsmaßnahme stellen familiäre Bereitschafts-pflegestellen dar, die durch eine Anpassung der Richtlinien (und somit der Erhöhung des Tagessatzes) im Jahr 2012 ein positives Signal erfahren haben.

Finanzielle Entwicklung:

Die wirksamsten Schritte zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Hilfen zur Erziehung lassen sich durch eine Steigerung der Qualität und Fachlichkeit im ASD erzielen.

Eine faktische Unterbesetzung des ASD führt durch kurzfristige Bewältigungsstrategien zu einer extremen Steigerung der Inanspruchnahme erzieherischer Hilfen. Bewältigungs-strategien, die wiederum in Folge einen so genannten „Bugwelleneffekt“ auslösen, sind z.B. Verschiebung der Führung von Hilfeplangesprächen im Abstand von sechs auf neun Monate, das Protokollieren der Hilfepläne erst nach längerer Zeit nach den Hilfeplan-gesprächen sowie die schnelle Einleitung von Hilfen auf Grund von Absicherungsaspekten.

Bei einer Betrachtung der Kostenstruktur der Hilfen zur Erziehung besteht der Gesamtsaldo aus der Verrechnung von Gesamteinnahmen und Gesamtausgaben.

Die Gesamteinnahmen bestehen aus der Kostenheranziehung der Personen-sorgeberechtigten und der Kostenheranziehung der anderen Sozialleistungsträger. Die

Höhe dieser Einnahmen deckt die Ausgaben nur zu einem Bruchteil.

Die Gesamtausgaben setzten sich aus sogenannten fallunspezifischen Ausgaben (Personal- und Sachkosten: entsprechen ca. 15% der Gesamtausgaben), sowie fallspezifischen Ausgaben (Leistungskosten: Menge x Preis entsprechen ca. 85 % der Gesamtausgaben) zusammen.

Für die Kostenentwicklung gelten zwei Faustformeln:

1. Die fallspezifischen Kosten dominieren die fallunspezifischen Kosten, d.h. die Leistungskosten dominieren die Personal- und Sachkosten.

Einsparungen im Personalkostenbereich führen aufgrund von kontraproduktiven Bewältigungsstrategien zu einem unverhältnismäßig größeren Anstieg der Leistungskosten.

2. Innerhalb der Leistungskosten dominiert der Mengenaspekt den Preisaspekt: Das bedeutet, dass eine passgenaue Beendigung einer Maßnahme ein großes Einsparpotential gegenüber ohnehin geringen Marge z.B. eines Fachleistungsstundensatzes hat. Steigende Verweildauern in den Hilfen sind gleichbedeutend mit einer Steigerung der Inanspruchnahme. Plakativ ausgedrückt: Ein Monat länger in der Einrichtung kompensiert bereits einen Großteil der ohnehin geringen Marge eines niedrigeren Tagessatzes.

Fazit:

Um den Haushaltsansatz für die Hilfen zu Erziehung „in den Griff“ zu bekommen, muss das Hilfeplanverfahren in hoher Qualität durchgeführt werden, die Fach- und Führungskräfte für die unterschiedlichen Aufgaben angemessen qualifiziert und es muss genügend Personal vorhanden sein.